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  • 經銷商,怎么踏上新營銷的節奏?
    • Alisa 消費0元 5個月前 10:25
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    有人說經銷商會死。這句話隱含著一個意思:經銷商死了,那么經銷商所代表的渠道層級也就消失了。

    我的觀點是:中間商永在,但經銷商會死。

    20年前的批發商已經死了,但又出現了經銷商。經銷商是與批發商不同的中間商。經銷商現在的職能,批發商是沒有的。

    現在形態的經銷商也會死,但新形態的中間商仍然會存在。

    經過1998年至2002年的市場重心下沉,以及2003年以來的深度分銷,多數區域的渠道結構(渠道層級)已經沒有壓縮空間,所謂的去中間化是偽命題。即使去掉一個中間層,替代者仍然是一個新的中間層。

    經銷商新角色

    互聯網下半場已來。站在傳統角色,互聯網下半場就是傳統+互聯網;站在互聯網新貴,下半場就是互聯網+傳統。

    無論誰說互聯網,都是把自己想象成當然的主體。互聯網下半場,站在品牌商角度是新營銷,站在零售商角度是新零售,站在中間商角度是B2B。

    經銷商與互聯網結合,前端要能夠承接品牌商的新營銷,后端要能夠連接零售商的新零售,自己要成為B2B。這個角色有點難。本來經銷商就是夾在品牌商和零售商中間的角色,經常兩頭不討好。

    兩頭能討好的,經銷商真還不一定愿意干。比如,上游是小廠,下游是小店,經銷商就有話語權。但是,這種話語權不一定有商業意義。

    站在品牌商角度,經銷商仍然是品牌商營銷和管理的延伸,特別是大品牌更是如此。過去如此,未來總體仍然如此。這是中國特色。

    站在新零售角度,新零售必然形成新制造。新制造其實是從零售角度的“逆向一體化”。不管能否實現,互聯網新貴們“去中間化”的夢想一直會存在,但總體上不影響中間商的角色。

    經銷商一定會變。正如過去的批發商死了,經銷商活了。有一部分批發商變成經銷商了,新崛起了一批經銷商。世界不會因為傳統死了而不存在,只會更精彩。

    終局思維

    商業思維中有一個終局思維。一定環境下的最終格局是什么樣的,如果在終局沒有一席之地,除非中途找到接盤俠(收購),或者及時收手(變現)。否則,最終會“辛辛苦苦若干年,一夜回到解放前”。

    終局思維,不代表終局馬上到來,但未來一定會來。所謂“不可高估了現在,不可低估了未來”,就是別把未來不當回事,也別把現在太當回事。真所謂急不得,也慢不得。

    到達終局的最佳辦法不是“與過去決裂”,而是“積畦步以致千里,積小流而成大海”。

    所謂戰略,不是在戰術之外另起爐灶。而是所有戰術達成了,戰略自然實現了。一旦有了終局判斷,就要“早起步,小步慢走”,來一場“慢步馬拉松”,而不是等到非做不可了,來一場“百米沖刺式的馬拉松”。

    渠道是B端,與C端快速燒錢實現寡頭不同。

     

    渠道終局

    所有終局都是有限時間段的終局。我今天講的終局,是傳統+互聯網的終局。

    中間商不會消失,那么,互聯網環境下終局形態的中間商是什么形態。這個終局判斷很重要。盡管終局的形成有一個漫長的過程。

    中國目前的經銷商形態是世界特例,會向常例轉化,同時也要融入互聯網元素。

    中國經銷商的特例之處在于:規模不大,卻集所有渠道職能于經銷商單元。簡單說,就是小而全,效率低。效率低在過去不是問題,因為增長空間比效率更重要。當增量封頂時,就要拿效率開刀了。

    經銷商的世界常例是:效率優先,專業分工協同;劃重點:分工產生效率,有分工才有協同。

    中國經銷商承擔的常態職能有四方面:渠道推廣,訂單,倉配,資金。凡是能夠集成形成規模優勢的,一定會成為專業化的第三方。那么,哪些是一定是有規模優勢的呢?主要是倉配。所以,按終局思維,倉配一定會第三方化,逐步從經銷商職能中剝離。當然,可能也有一些經銷商成為專業物流商。

    但是,什么時候剝離?很難準確預測。

    早期的倉配,沒有達到規模,可能比傳統效率更低。但不意味著它不代表未來。

    訂單系統有沒有集成規模優勢?這個問題爭議很大,這是涉及B2B平臺是否成立的大是大非問題。

    傳統的線下訂單系統,訂單是有集成優勢的。一個人跑一趟訂單,一個SKU與一群SKU,訂單成本當然不一樣。然而,數字化訂單,訂單恰恰可能沒有集成優勢。如果說有集成優勢,優勢也是體現在交付環節(倉配)。

    即便是品牌商的數字化訂單,只要與倉配有接口,集成優勢可以體現在配送環節。從這個角度講,品牌商的渠道數字化也是成立的,盡管它不一定有規模優勢。

    渠道數字化,主體既可以是品牌商,也可以是中間商,還可以是第三方平臺。

    過去及現在,經銷商承擔著資金職能。隨著渠道數字化,一定衍生數字信用,并形成供應鏈金融。因此,資金可能不再是經銷商的前提。

    總結一下,經銷商的四大職能,倉配、訂單系統、資金都有可能剝離。剝離了三大職能的經銷商,還是經銷商嗎?

    有個經銷商聽到這個結論,馬上跳起來了:那我們還干個什么勁?

    經銷商的核心職能

    如果經銷商只承擔一個職能,那么這個職能是什么?經銷商最終能否在終局找到自己的位置,就取決于經銷商的終局職能。

    前面講了,經銷商過去承擔了四大職能。倉配未來一定是要剝離的,資金也有可能由第三方供應鏈金融提供,數字化的訂單平臺,可能是品牌商掌控,也可能是第三方B2B平臺,反而極少有可能是經銷商的獨立訂單平臺。

    剩下就只有一個職能:渠道推廣。如果這個職能也能第三方化,那么,經銷商(中間商)真的要消失了。

    我認為,這個職能恰恰是經銷商的核心職能,終局職能。

    中國的渠道體系,嚴重依賴人際關系。社群的出現,并沒有讓商業人際關系淡化,反而強化了,比如社交電商、社區團購,比如新營銷一直講的“打通三度空間”,“三位一體”更是把關系與認知、交易并列。

    世界商業邏輯有兩大變量,認知與交易。中國商業邏輯有三大變量:認知、交易和關系。這是中國長期農業社會背景與歐洲城邦文明的差異決定的。在此,不詳細展開。

    那怕渠道數字化了,哪怕認知可以通過社群和網絡傳遞了,哪怕已經連接C端了,但是,基于人際關系的強信任背書仍然存在,從事推廣的銷售隊伍仍然存在,只不過原來地推的陸軍,現在變成了“空軍陸戰隊”。

    如此說來,中國未來會出現不需要資金,沒有倉庫,沒有配送車,只做渠道推廣的經銷商。

    與過去的重資產經銷商相比,未來的經銷商可能是輕型經銷商。

    渠道數字化

    無論是品牌商主體的渠道數字化,還是第三方渠道數字化,或者是經銷商自己建數字化平臺,渠道數字化是必然的。

    渠道數字化,源頭在品牌商,終端在零售。對于品牌商而言,渠道數字化的價值在于C端信息,通過大數據洞察需求;對于渠道商而言,渠道數字化的價值在于B端信息,通過大數據提升效率。

    前面講過,中間商存在的核心價值是基于人際關系的渠道鏈接,渠道是人的連接。那么,人的效率由什么決定呢?過去,渠道效率要么基于個人的能力,要么基于渠道商管理。渠道數字化以后,數據是提升推廣員效率的主要依據。

    渠道數字化將成為中間商的標配。

    新營銷的轉變

    經銷商的轉變,主要是品牌商新營銷在經銷商的延伸,以及渠道數字化及B2B后的渠道職能分拆。

    1、業務員從“陸軍”變“空軍陸戰隊”

    無論怎么數字化,經銷商還是需要業務員的。只不過,原來需要的是地推人員,現在需要的是“空軍陸戰隊”,既要會做人際關系,也要會做傳播。所以,經銷商的轉型,業務員要從單純的線下工作,變成打通三度空間。

    從陸軍變空軍,日常生活中大家都會,就是對社群、網絡的應用,但是,把日常生活中的玩法用在專業上,還是要組織地玩。

    2、經營本地化IP

    傳統線下關系,是一對一的關系。本地化IP,是可以在社群、網絡上放大的關系。200人的終端KOL,就可以啟動一個縣級市場;200個本地IP,就可以啟動一個地市級市場。

    本地IP的傳播推廣,遵循1990原理。一個IP,影響9個粉絲;9個粉絲,影響90個用戶。

    本地化IP,可能是渠道成員,也可能不是渠道成員,但一定能帶來對市場的推廣。

    上述兩項工作,沒有資產投入,純粹是對人的改變。而且是與社會同節奏的改變。不過是把日常生活中的玩法轉變成有組織的專業玩法而已。

    這兩項轉變,意義重大。不要僅僅看成玩法的變化。傳統的渠道人際關系是B端關系,現在既有B端,也進入C端。只有連接C端,B端才變成更好打交道。乘早做吧!

    3、渠道數字化

    渠道數字化有三種呈現方式:品牌商的渠道數字化,第三方渠道數字化(B2B),經銷商自建渠道數字化。

    大型品牌商,多半會建渠道數字化。不要抵觸。

    B2B平臺,選擇合適地試一試。自建B2B平臺,要慎重。

    多種數字化平臺花生共存,不必糾結。渠道數字化,做了沒壞處,不做可能是重大機會損失,為什么不做呢?

    4、統倉統配

    統倉統配,有的經銷商可能專注倉配,有的可能會把倉配剝離,完全交給第三方平臺。

    節奏,節奏,節奏

    未來一定會來,但問題是以什么節奏來。未來到來的節奏才是有價值的判斷。

    1、業務員團隊從“陸軍”變“空軍陸戰隊”。這個不要猶豫,越早越好,反正又不需要資產投入。

    2、本地化IP建設。只要做了,就有效果。即使品牌商沒有要求,不妨做一做試試。

    3、渠道數字化。這個過程可能比較長。品牌商成熟了,就要跟上。第三方B2B,那家好,都可以嘗試合作,只要做好風險防范就行,比如應收款。

    4、統倉統配。這個還需要假以時日,一定是先有渠道數字化的成功,再有統倉統配的成功。因為規模有限,統倉統配的成本不低。經銷商要慢慢等。

    經銷商現在的工作,在倉配環節的投入比較大。一旦倉配剝離,真正考核經銷商的時候就到了。沒有核心職能(推廣職能)的經銷商,就真的沒啥事干了。

    來源:劉老師新營銷 劉春雄



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